ارتقاء کارایی از راه طراحی سازمان

شرکت‌های مختلف با چالش‌های تسریع کارها دست و پنجه نرم می‌کنند. چالش‌هایی که به خاطر فشارهای اقتصادی بی‌ثبات، شرایط بازار، ترجیح‌های مشتری و خلاقیت فناورانه ایجاد شده است. در واکنش به این مسائل، خیلی از شرکت‌ها طراحی سازمان‌های خود را تغییر می‌دهند تا آن را منعطف‌تر کنند و بتوانند خدمات جدیدی ارائه کنند و به ارزش پنهان عملیات موجود برسند و در نتیجه کارایی مالی خود را ارتقاء بخشند. 

ولی تغییر فی نفسه کافی نیست. در یکی از نظرسنجی‌های سایت ما (BCG) دو سوم پاسخ‌دهندگان گفتند شرکت‌های آن‌ها اخیرا سازماندهی مجدد داشته ولی تنها نیمی از آن‌ها معتقدند این تغییر تا حد زیادی موفق بوده است. تحلیل نتایج همین نظرسنجی نشان می‌دهد 6 فاکتور خاص در طراحی سازمان می‌تواند یک شرکت را از لحاظ کارایی ارتقاء ببخشد و باعث شود رشد سریعتر و سود بالاتری در مقایسه با همتایان خود داشته باشند. این شش فاکتور عبارتند از:

• روش‌های سریع کار کردن
• یک مرکز شرکتی افزایش ارزش
• مسئولیت‌های سود و زیانی (P&L) که به روشنی معین شده‌اند
• یک ساختار مدیریتی یک‌دست با تمرکز قوی روی خط مقدم
• استفاده موثر از خدمات اشتراکی
• پشتیبانی قوی برای افراد و همکاری

مهمترین فاکتور در بین این فاکتورها، روش‌های سریع کار کردن است. شرکت‌های سریع پنج برابر بیشتر از همتایان خود به بالاترین سطح کارایی می‌رسند. در ضمن آن‌ها بیشتر می‌توانند سایر المان‌ها را هم دربربگیرند. این نکته مهم است چون شرکتی که همه شش فاکتور مذکور را دارد از یک تاثیر افزاینده سود خواهد برد: شانس رسیدن به بالاترین سطح کارایی به بیش از 50 درصد می‌رسد.

سازماندهی مجدد برای منعطف شدن

ما این تحقیق را اجرا کردیم تا به درک المان‌های طراحی سازمان بپردازیم. المان‌هایی که باعث رسیدن به ارزش و در نتیجه، موفق‌تر شدن شرکت‌ها می‌شوند. شرکت‌های مورد بررسی ما از طریق محصول (29 درصد)، منطقه (22 درصد)، عملکرد (21 درصد)، مشتری (15 درصد) و سایر شاخص‌ها (13 درصد) سازماندهی شدند (به روش‌شناسی مراجعه کنید). در هر طبقه‌بندی، شرکت‌هایی حضور دارند که به بالاترین سطح کارایی رسیده‌اند و به سرعت رشد می‌کنند و سودآوری بالاتر از میانگین، بازیگران میانگین، و بازیگرانی دارند که کارایی پایین‌تر از میانگین دارند و رقبایشان را تعقیب می‌کنند.

روش‌شناسی

تحقیق ما این نکته را تایید کرد که موفقیت یک شرکت به هیچ مدل سازمانی خاصی بستگی ندارد و در درجه اول توسط استراتژی اساسی شرکت مشخص می‌شود. یعنی مساله اصلی، تفاوت بین آن دسته از طراحی‌های سازمان است که جواب داده و آن دسته از طراحی‌های سازمان که در حضور یا غیبت شش فاکتور مذکور تاثیری ندارد (نمودار 1 را مشاهده کنید). سازمان‌هایی که آن اجزای طراحی را در خود جای داده‌اند، بیشتر از همتایان خود منعطف هستند و آمادگی بیشتری برای واکنش نشان دادن در برابر شرایط متغیر تجاری دارند.

شرکت‌هایی که می‌خواهند از این 6 فاکتور بسیار مهم برای رسیدن به موفقیت بهره‌مند شوند، باید به ارزیابی موقعیت و وضعیت کنونی خود پرداخته، یک برنامه مناسب برای غلبه بر کمبودهای شناسایی‌شده طراحی کنند. برای چنین کاری هم باید تغییرات سازمان‌ها را پیگیری کرد. تغییراتی که در واکنش به نیرویی است که روش انجام کارها را با انقلاب و تغییرات اساسی روبرو می‌کند.

باید به این نکته توجه داشته باشیم که سه فاکتور از شش فاکتور مذکور (یک مرکز شرکتی افزایش ارزش، مسئولیت‌های سود و زیانی (P&L) که به روشنی معین شده‌اند و خدمات اشتراکی موثر) در واقع المان‌های کلاسیک طراحی سازمان خوب هستند. روش‌های سریع کار کردن و پشتیبانی و همکاری، مفاهیم جدیدتری هستند. سازمان‌های یک‌دست که روی عملیات‌های خط مقدم (کارمندانی که مستقیما با مشتری یا محصول سروکار دارند) تمرکز می‌کنند، از برخی المان‌های کلاسیک طراحی سازمان موفق و برخی ویژگی‌های جدیدتر بهره می‌برند.

در ادامه ما نگاه عمیق‌تری به این اجزای مهم طراحی سازمان خواهیم داشت:

روش‌های سریع کار کردن

شرکت‌ها از این متدهای تجاری برای واکنش سریع‌تر در برابر تغییرات در تقاضای مشتری یا فرصت‌های بازار استفاده می‌کنند. روش‌های سریع کار کردن به صرفه‌جویی در زمان، ساده کردن تصمیم‌سازی، درگیرکردن و قدرت دادن به کارمندان و تیم‌ها کمک می‌کند.

به علاوه روش‌های سریع کار کردن باعث فعال شدن سایر 5 فاکتور می‌شود. در تحقیق ما، بیش از نیمی از شرکت‌هایی که از روش‌های سریع کار کردن استفاده کرده بودند، عملکردهای شرکتی را به طور موثر مدیریت کردند، مسئولیت‌های سود و زیانی (P&L) را به روشنی معین کرده‌اند، سازمان‌های یک‌دستی ساخته‌اند که روی عملیات‌های خط مقدم تمرکز می‌کنند، از خدمات اشتراکی بهتر استفاده می‌کنند و به پرورش همکاری و تشریک مساعی می‌پردازند.

اما تحسین فواید روش‌های سریع کار کردن، ساده‌تر از اجرایی کردن این مفهوم است. هفتاد و سه درصد از پاسخ‌دهندگان به نظرسنجی موافق هستند که سرعت و چالاکی مهم است ولی فقط نیمی از آن‌ها گفتند شرکت‌هایشان مدیریت و اصول سریع را به کار گرفته‌اند. 

خیلی از شرکت‌ها باور دارند روش‌های سریع کار کردن برای واکنش نشان دادن در برابر نیازهای متغیر مشتری، کاهش زمان رساندن محصول از ایده تا بازار، ایجاد ارزش و به دست آوردن بازگشت بهتر سرمایه‌گذاری‌هایشان مهم است. به علاوه، بازیگران با کارایی عالی باور دارند چنین اقداماتی شفافیت را در سازمان بالا می‌برد و با حذف عملکردهای تجاری جداشده، باعث پیشرفت اثربخشی می‌شود و جابجایی‌ مسئولیت‌هایی که سبب ایجاد تنگنا می‌شود را تعدیل می‌کند. در نهایت، سرعت و چابکی تقویت کننده درگیرشدن کارمندان در روند کاری است و به جذب و حفظ استعداد کمک می‌کند.

شرکت‌هایی که واقعا سریع عمل می‌کنند از یک روش کل‌نگر استفاده می‌کنند. آن‌ها احتمالا کار را با به کارگیری اقدامات سریع مشترک شروع می‌کنند: مثل تیم‌های همکاری در پروژه، بازه‌های زمانی اتمام پروژه، جلسات روزانه و روندهای تکرارشونده سریع. و این همه داستان نیست. آن‌ها کم‌کم سرعت و چابکی را وارد تمام بخش‌های سازمان می‌کنند. به عنوان مثال، آن‌ها مدل‌های رهبری سریعی می‌سازند که در آن‌ها، مدیران با مسئولیت مستقیم تبدیل به مربی می‌شوند و تیم‌ها استقلال کافی برای رسیدن به اهداف مشخص‌شده دارند. یا شاید سرعت و چابکی را وارد روندهای منابع انسانی می‌کنند: مثل ایجاد یک پلتفرم استعداد سریع و حصول اطمینان از این که نشانگرهای کارایی کلیدی در ارتباط با سرعت، در اقدامات مدیریت کارایی گنجانده شده‌اند.

یک مرکز شرکتی افزایش ارزش

عملکردهای فرماندهی غالبا مثل یک بار اضافی به نظر می‌رسند ولی شرکت‌هایی که مرکز شرکتی موثری دارند تا سه برابر بیشتر از همتایان خود به بالاترین سطح از کارایی می‌رسند.

نقش دقیق مرکز و فعالیت‌های افزایش ارزش خاص آن، بسته به استراتژی اساسی سازمان می‌تواند متفاوت باشد. ولی می‌توان یک الگوی کلی را در سازمان‌ها مشاهده کرد. مسئولیت‌های سنتی مرکز شرکتی شامل اختصاص دادن منابع مالی خارجی و داخلی و نظارت بر توسعه استراتژی است. در شرکت‌هایی که کارایی عالی دارند، مرکز شرکتی تجربه و تخصص عملکردی فراهم می‌کنند، استانداردها و بهترین اقدامات را ایجاد و ترویج می‌کنند، فرصت‌هایی برای همکاری بخش‌های تجاری شناسایی می‌کنند و خلاصه کارایی کارکنان را در راستای اهداف شرکت نگه می‌دارند. بدین ترتیب سطح معقولی از درگیرشدن عملیاتی برای پیشرفت کارایی تجاری فراهم می‌شود.

علی‌رغم فواید یک مرکز شرکتی افزایش ارزش، تنها 60 درصد پاسخ‌دهندگان گفتند عملکرد مدیران ارشدشان باعث افزایش ارزش تجارتشان می‌شود. مراکز شرکتی بیشترین ارزش را در توسعه استراتژی (طبق گفته 64 درصد پاسخ‌دهندگان)، پیشرفت‌های برتری عملکردی (62 درصد)، مدیریت کارایی (62 درصد)، هم‌افزایی‌های تجاری (60 درصد)، درگیرشدن عملیاتی (58 درصد) و اختصاص منابع مالی (53 درصد) اضافه می‌کنند.

موثرترین مراکز شرکتی برای پیشرفت کارایی شرکت خود از تصمیم‌های طراحی سازمان خاص استفاده می‌کنند: مثل تصمیم‌هایی برای اجتناب از ایجاد روندهای رئیس و مرئوسی چندگانه و عملکردهای حمایتی و ایجاد نشانگرهای کارایی کلیدی روشن. در ضمن آن‌ها پلتفرم‌ها و انجمن‌هایی ایجاد می‌کنند تا بهترین اقدامات به اشتراک گذاشته شوند و یک حوزه قوی از نیروهای کاری مستعد ساخته شود تا کیفیت کارکنان در عملکردهای فرماندهی ارتقاء پیدا کند.

مسئولیت‌های سود و زیانی (P&L) که به روشنی معین شده‌اند

شرکت‌هایی که مسئولیت‌های سود و زیانی را به روشنی معین کرده‌اند تا سه برابر رشد سریع‌تر و سودهای بالاتری در مقایسه با رقبای خود دارند.

بازیگرانی که کارایی عالی دارند، مسئولیت‌های سود و زیانی را به دو روش روشن می‌کنند. اول، آن‌ها گزینه‌هایی را انتخاب می‌کنند که هماهنگ با استراتژی کلی شرکت باشد و بتوان آن‌ها را مطابق با استراتژی اجرا کرد. به عنوان مثال، اگر عملیات‌های یک شرکت براساس جغرافیا تقسیم شده است، مسئولیت‌های سود و زیانی هم باید به همین ترتیب سازماندهی شوند. دوم، آن‌ها کاری می‌کنند رهبران شرکت (که مسئولیت را بر عهده دارند) قدرت کافی را برای تاثیرگذاری بر نتایج داشته باشند: برای ساختارهای فروش ناخالص و ساختارهای هزینه اساسی.

در نتیجه تحقیق ما مشخص شد، یک روش دیگر برای روشن کردن مسئولیت‌‌های سود و زیانی، گره زدن آن به واحد تجاری مربوطه است نه مرکز شرکتی.

یک ساختار مدیریتی یک‌دست با تمرکز قوی روی خط مقدم

شرکت‌هایی که فاصله عملیاتی بین مرکز شرکتی و بخش‌های تجاری و خط مقدم (کارمندانی که مستقیما با مشتری یا محصول سروکار دارند) را کاهش می‌دهند، تا دو برابر بیشتر از همتایان خود به بالاترین سطح از کارایی می‌رسند.

یک شرکت برای انجام این کار می‌تواند لایه‌های مدیریتی‌اش را کاهش دهد و درک از بازارهای محلی را بالا برده، از اقدامات مربوط به تعامل با مشتری حمایت کند. وقتی ساختار مدیریتی یک‌دست‌تر باشد، اثربخشی هزینه‌ها بیشتر می‌شود، ارتباط بین مرکز و خط مقدم تقویت می‌شود و مسئولیت مدیران هم توسعه می‌یابد. یک راه دیگر کاهش فاصله بین مرکز و خط مقدم (بخش تعامل با مشتری)، حذف کردن یک ردیف مدیریتی از طریق وصل کردن مستقیم عملیات‌های کشوری به مرکز شرکتی است (به جای این که به دفاتر منطقه‌ای وصل شوند و از آنجا ارتباط با مرکز شرکتی برقرار شود).

سازمان‌های فعلی هنوز به آن سطح نرسیده‌اند: تقریبا 40 درصد از آن‌ها به صورت موثر عملیات‌های خط مقدم (کارمندانی که مستقیما با مشتری یا محصول سروکار دارند) را پشتیبانی نمی‌کنند و همین مساله هم مانع واکنش سریع به نیازهای متغیر بازار می‌شود. از سوی دیگر، سازمان‌هایی که لایه‌های مدیریتی را کم کرده‌اند، ارتباط نزدیکی بین مرکز و خط مقدم ایجاد می‌کنند و گستردگی حوزه کنترل خود را وسعت می‌دهند. در نتیجه تصمیم‌سازان بهتر می‌توانند اتفاقات و سیر تکاملی را پیش‌بینی کرده، سریع‌تر وارد عمل می‌شوند.

استفاده موثر از خدمات اشتراکی

شرکت‌هایی که می‌توانند عملکردهای مدیریتی سنگین را از بخش‌های تجاری منفرد به خدمات اشتراکی متمرکز منتقل کنند، تا دو برابر بیشتر از رقبای خود می‌توانند به بالاترین سطح کارایی برسند.

هفتاد و چهار درصد از پاسخ‌دهندگان ما، عملیات‌های خدمات اشتراکی را از واحدهای تجاری یا بخش‌ها به مراکز اختصاصی برون‌سپاری می‌کنند. آن‌ها از مراکز خدمات اشتراکی برای بخش فناوری اطلاعات (68 درصد پاسخ‌دهندگان)، بخش مالی و حسابداری (58 درصد)، بخش منابع انسانی (52 درصد)، بخش تدارکات (38 درصد)، بخش خدمات حقوقی (32 درصد)، بخش ارتباطات و بازاریابی (29 درصد) و بخش خدمات املاک (26 درصد) استفاده می‌کنند. شصت درصد از آن‌هایی که از خدمات اشتراکی بهره می‌گیرند، این بخش‌ها را به عنوان بخشی منفرد اداره می‌کنند. در حالی که 40 درصد باقیمانده، خدمات چندگانه را به مراکز خدمات اشتراکی متقابل عملکردی منتقل می‌کنند. شرکت‌ها به ندرت از گزینه‌های ارزان بهره می‌گیرند: بیش از 50 درصد از پاسخ‌دهندگان گفتند که شرکت آن‌ها یک چهارم (یا کمتر) منابع خدمات اشتراکی خود را به مکان‌های خارج از ساختار شرکت منتقل کرده‌اند. تنها 8 درصد از پاسخ‌دهندگان گفتند که شرکت‌هایشان سه چهارم (یا بیشتر) از خدمات اشتراکی خود را به جایی خارج از شرکت منتقل کرده‌اند.

خدمات اشتراکی به طور تضمینی بهره‌وری شرکت را بالا نمی‌برند. در حالی که نزدیک به 75 درصد از پاسخ‌دهندگان از مراکز خدمات اشتراکی بهره می‌گیرند، تنها نیمی از آن‌ها باور دارند که این کار باعث افزایش ارزش می‌شود. چالش‌های مختلف می‌تواند مانع از اثربخشی شود: روندهایی که به صورت ناکافی تعریف شده‌اند و اجرای ضعیف. سایر مشکلات هم احتمالا ریشه در کمبود درکی روشن از این مساله دارد که چه کسی مسئول مستقیم روند است و نمی‌تواند نیازهای مشتریان واحد تجاری را رفع کند.

مدیریت حرفه‌ای می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند استفاده بهتری از خدمات اشتراکی معاملاتی و … داشته باشند. ولی رسیدن به این نقطه زمان زیادی می‌طلبد. اول باید مرکز خدمات را از یک عملیات معاملاتی صرف به یک ارائه‌دهنده موثر با همه خدمات تبدیل کرد. مدیریت حرفه‌ای موثر نیازمند اتخاذ تصمیماتی در مورد طراحی ساختاری است: مثل معرفی یک مرکز خدمات اشتراکی چندکاره که چندین عملکرد را زیر یک سقف ارائه می‌کند. استفاده بهینه از مراکز خدمات اشتراکی نیازمند راه‌ حل‌های فناوری اطلاعات یکپارچه، نرم‌افزارهایی که از ابتدا تا انتهای روند کار راه ‌حل ارائه می‌کنند، مسئولین روند اختصاصی، مکانیزم‌های کنترل قوی و مدیریت کارایی است که تحویل مناسب را تشویق کرده، تمرکز قدرتمندی روی خدمات و مشتریان دارد.

پشتیبانی برای افراد و همکاری

سازمان‌هایی که فرهنگ کاری مبتنی بر همکاری دارند، شانس خود برای رسیدن به بالاترین سطح کارایی را دو برابر می‌کنند. حدود 40 درصد از پاسخ‌دهندگان ما گفتند تلاش روز به روز شرکت آن‌ها برای حمایت از افراد و همکاری، از برخی جهات ناکارآمد است.

سازمان‌ها می‌توانند برای رسیدن به محیط کاری مبتنی بر همکاری و اعتماد، قدم‌های معناداری بردارند. شرکت‌هایی که به بالاترین سطح کارایی رسیده‌اند، به افراد مسئولیت‌هایی با تعریف روشن می‌دهند؛ چه برای کار فردی چه برای کار تیمی. به علاوه، آن‌ها روندهای تصمیم‌سازی ساده و تشویق همکاری را به کار می‌گیرند و همیشه جلساتی با اهداف روشن برگزار می‌کنند. در نهایت، رهبران چنین شرکت‌های موفقی متعهد هستند که از همکاری و درگیرشدن کارکنان در روند کار بهره گیرند و در اهداف مدیریت کارایی و اقدامات منابع انسانی مربوط به آن از سیاست‌ها و نشانگرهای کارایی کلیدی استفاده می‌کنند که از اصول یادشده پشتیبانی کنند.

گنجاندن شش فاکتور

طراحی سازمان باید براساس نیازهای هر شرکت ترسیم شود ولی شرکت‌هایی که حداقل یکی از 6 فاکتور مذکور را در طراحی سازمان خود به کار می‌گیرند، رشد و سودی بالاتر از سطح میانگین خواهند داشت. و شرکت‌هایی که هر 6 فاکتور را در طراحی سازمان خود بگنجانند، احتمال رسیدن به بالاترین سطح کارایی را به بالاتر از 50 درصد می‌رسانند (با کاهش پیچیدگی‌های کلی که می‌تواند مانع کارایی مالی شرکت شود). از سوی دیگر، شرکت‌هایی که تنها یک فاکتور از آن شش فاکتور را در ساختار خود دارند، تنها 20 درصد شانس دارند به بالاترین سطح کارایی برسند. در ضمن به احتمال 44 درصد آن‌ها دچار کم‌کاری می‌شوند (نمودار 2 را مشاهده کنید).

برخی از رهبران شرکت‌ها نیاز دارند در مورد این که طراحی سازمان فعلی آن‌ها جوابگو نیست، متقاعد شوند. به عنوان مثال در تحقیق ما، 82 درصد از هیات رییسه و 72 درصد از مدیران ارشد گفتند که شرکت‌شان روی عملیات‌های خط مقدم (کارمندانی که مستقیما با مشتری یا محصول سروکار دارند) تمرکز دارد ولی تنها 40 درصد از کارمندان خط مقدم این شرکت‌ها با رئسای خود موافق بودند.

برای متقاعدکردن مدیران و اعضای هیات رییسه، شرکت‌ها باید بخش‌های یادشده از طراحی سازمان خود را تحلیل کنند؛ مخصوصا بخش‌هایی که دچار کمبود هستند. سپس باید زمینه‌های دارای اولویت برای پیشرفت و ارتقاء مشخص شود. برای این کار می‌توان یک تحقیق سیستماتیک در مورد طراحی سازمان فعلی ترتیب داد (بر پایه داده‌های معیار قابل اعتماد). سپس می‌توان از نتایج به عنوان پایه‌ای برای ارتقاء طراحی استفاده کرد. وقتی طرحی برای پیشرفت و ارتقاء شکل گرفت، باید زمینه‌های کاری که اولویت بالاتری دارند را انتخاب کرد و یک پروژه آزمایشی ترتیب داد تا این مفهوم تست شود و مشاهده شود طراحی سازمان جدید چقدر جوابگو است. بعد می‌توان تغییرات همه‌جانبه بیشتری اعمال کرد.

واقعیت‌های جدیدی که در دنیای تجارت وجود دارد، اهمیت استفاده از طراحی‌های سازمان مناسب و موثر را بالا برده است. این طراحی‌های سازمان باید به شرکت مربوطه کمک کنند به سرعت به شرایط متغیر بازار واکنش نشان دهد، خدمات جدیدی ارائه کند و ارزشی را کشف کند که قبلا در عملیات‌های موجود پنهان شده بود. بهترین کار در این راه هم به کارگیری 6 فاکتوری است که نقش بزرگی در موفقیت شرکت دارند تا شانس شرکت برای رسیدن به بالاترین سطح کارایی افزایش یابد.

این مطلب ترجمه‌ای بود از یادداشتی با همین عنوان، به قلم فابریس روگ، اندرو توما، استفان شولز و جینک کویک منتشره در سایت BCG